【闲话时间】：知道丁香园是一个在医者中极具号召力的社区，知道创始人的医学背景，因此，大脑中便有了一种“刻板印象”：这个人大概是不苟言笑、严肃认真的人吧，就差穿上白大褂了。跨入丁香园的办公区，摆设简洁大方，工作人员井然有序，一股专业的气场扑面而来。正当我们还在会议室里疑惑，那个穿着简洁的字母卫衣、牛仔裤的“大个头”就直截了当地出现在我们面前。他就是李天天。和李天天聊天很愉快，他侃侃而谈，知无不言，随时准确地回答你的提问，但是他语气自然亲切，绝不是那种被称为“nurd” （书呆子：专心致志搞科研或精于科研的人，但令人感到不善社交）的理科生。
【转入正题】
问：丁香园创业的源动力是什么？换句话说，当时是为了解决什么样的问题或需求？
李：做网站的时候是2000年，还在读书。做课题、写论文时要查阅很多医学文献，那时互联网不普及，很多学医的人不了解网络，不知道在网上怎样查文献。当时我使用美国国家图书馆开发的一个专业医学搜索PUBMED，感觉非常方便，就在网易上开了一个版块，和大家一起探讨文献检索的方法和技巧。没想到，非常受欢迎，越来越多的人的关注，并有一些高手踊跃地发言，网站就渐渐大了。
问：是什么因素在促使丁香园业务模式的变化？
李：一年以后，我们就独立出来了，因为上的人多，原来那个承载不了。到第二年积累了几千个用户之后，我们开始转型做论坛。开始总是有一些人反对的，但是论坛更能把一些东西沉淀下来。2006年以后，我们开始商业化，很多人一开始也反对，我就一个一个找他们聊天。其实大家知道商业化不影响论坛的中立性，知道是怎么回事以后，反对的人就越来越少了。
问：现在业内都在说UGC，那么怎么让用户有持续的动力呢？
李：UGC中，“U”是我们最关注的。要从海量的信息里把真正有潜力的user给挖掘出来。我以前做得最多的事情，就是寒暑假的时候从南走到北，和所有活跃的网友见面，吃饭。挖掘好的写手，听到他们的反馈，是一举多得的好事情。现在我更自由了，我有更多时间跟他们见面。包括我去国外参加会议，就和国外的网友会面。当然UGC的前提是U的范围要足够的大。但我很庆幸的是，早期的丁香园用户非常优质。当然要持续的UGC就需要好的激励机制，这种激励机制不是我给的，而是通过其他用户和业内人士的评价。到现在为止，每年有新的用户加进来，老的也没有流失，他们变成“十年陈“，更多是评论和看一些东西。
问：那您觉得做好一个社区最重要的三件事是什么？
李：核心当然是User，我刚才说了很多。但是接下来怎么做？1.内容，你要有很多很好很优质的内容，我们的内容99%都是用户创造的，版主都是各个领域的专家，他们比我们还要懂。2.工具，你不仅要有很好的内容，还要有帮助你的用户的工具。3.文化，如果说内容和工具是可以被复制的，但是文化是在一个社区中慢慢沉淀形成的。比如我们做一些帮助受害医生和家人的爱心活动。
问：商业化之后，要考虑广告与内容之间如何平衡，如何保持商业化与中立性？
李：我们从来就不是一个广告机构，我们是为医者服务的。但如果能把广告变成好的内容，变成医者需要的一些内容、数据，这个问题就可以避免，看你怎样把握其中的平衡。到现在我们对广告仍有严格的限制，我们的版主也是广告内容的审核者，如果他们通不过，那么就撤。
问：丁香园有没有为钱发过愁，创业过程中最难的是什么？
李：开始做丁香园，就是为了给医学院的学生、医生们服务的，所以没有怎么考虑商业模式，好几年不盈利，靠我当时在哈尔滨办的英语培训机构，那个盈利模式很清楚，来支持网站。后来商业模式当然要想，但是在不断尝试，现在生存已经没有问题了。创业过程中最难的，我觉得不是资金、不是技术，不是人才，也不是管理，而是怎么做一个产品经理。公司里每个人都是产品经理。丁香园的产品是围绕医生的工作流进行，医生最重要的三件事：医、教、研。每个工作流都很长，可以设计的产品也很多，是全面覆盖，还是挑选重点进行产品设计？我们也有很多纠结。但是最终我们决定在每个板块有所放弃，就做最重要的。
问：丁香园未来的发展方向是什么？
李：在很多方面我们还在尝试，不试永远不知道。但是我们的坚持就是要帮助更多的医生。我们的CEO、还有一位副主编都是博士，以前是医生，我博士读了四年，没拿到学位，我说，这里不仅毁人不倦，还自毁。但我不后悔。因为我一个人只能成为一名优秀的医生，可能还没那么优秀，但是现在可以帮助更多的人成为好医生。现代医学分类越来越细，医生们也需要用互联网更容易地沟通。如果纯粹为了商业目的去做事，我们做的很多没有意义，因为没有办法赚钱。理想中的商业模式是通过提供有价值的服务，去收取费用。目前还相差比较远，后面会不断地尝试，这个挑战也是很有趣的。
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